分众整合者的困境

分众很专心，从公司创立到现在，它只做一件事情——卖广告。

分众不得不分心，因为如今业务繁多。

从2004年到2007年，它前后投资、收购超过60家公司，业务的范畴从最初经营的“无聊空间”的分众广告渠道，扩张到如今的“生活圈媒体群”。

江南春对于“生活圈媒体群”的阐述是：分众正在打造围绕消费者生活轨迹的广告传播网，为客户提供整合营销传播服务。无论你是在上班的写字楼还是回到你家的小区内，无论你是在超市里还是美容厅或者高尔夫球场，你总是抬头即见“分众传媒”。此外，再加上直投杂志、手机和互联网三个渠道，总之，要让“信息”包围着你。其中，手机和互联网广告业务，曾被江南春视为“分众的未来”所在。

在分众看来，要在手机和互联网广告领域，奠定不可动摇的市场领导者地位，就要崇尚速度，要像整合电梯口和电梯间广告空间等户外广告那样，进行横向整合。而最直接的整合方式就是收购。

作为初创型企业，分众是在用“博尔特”的速度，进行横向整合。2003年，分众成立，随后的三年，这家公司的财务报表显示：其整合超过60家公司，包括众多手机广告公司和互联网广告代理公司。更有趣的是，分众的收购要约，绝大多数带有“类对赌协议”的条款，即收购对象在被收购之后的一段时间内，若业绩达到双方约定的目标，将会获得额外的分众股票作为奖励。这让分众看起来颇似一家投资公司。

事实上，如果能够通过行业整合，控制有效供给，进而让行业的利润率维持在一定水平，从为股东创造利润的目标来看，再激进的并购，都不为过。

然而，以互联网渠道为例，市场上已经存在几家强大的门户网站，与此同时，众多“长尾”网站，还在不断冒出。因此，要在这个“空间无限”的市场内，通过整合，形成强大的渠道话语权，其难度和成本，将远远高于楼宇广告市场。

分众选择以收购“互联网广告代理公司”的方式，进入互联网广告领域。这有别于以往的控制“媒体渠道”的做法。不过在广告主-代理公司-媒体这个链条上，代理公司长期处于弱势地位，因此要通过整合广告代理公司，来加大话语权，就要付出更大的努力。

因此，短期来看，在互联网广告上，整合带来的效益，不如户外广告和手机短信广告来得明显。

有关并购一个非常流行的观点是说：平均而言，并购所破坏的价值超过它所创造的价值。一般而言，在多数整合案例中，并购者不能通过整合，为整编在一起却独立运营的公司，带来明显的业务量增减、成本的节约和利润水平的提高，那么，整合的副作用将会凸显，包括因感觉利益分配不均而导致的内部管理冲突。

2008年3月，谭智被任命为分众CEO。履新的谭智着手进行的一项工作，即进行公司的管理优化，包括内部信息系统建设和销售管理等。不过，谭智将主要负责包括楼宇广告、电梯框架广告在内的户外广告业务。互联网和手机等数字广告业务，目前由江南春领衔。

在2008年5月初，美林证券的一份分析报告，对分众的评级是“买入”，其理由是，“分众正在进行战略转型，其精力从原有的收购整合转移到升级已有的产品或服务，包括电梯框架升级为2.0版本，互联网广告的按效果付费的尝试以及内部管理整顿。”

管理层的调整变动，会让分众慢下来吗?要如江南春所设想的那样，分众传媒要发展为中国最大的整合营销服务提供商，除了慢下来“整顿内务”，分众需要专心锻造“服务形象”，遮去锋芒。毕竟，没有公司会喜欢太过强势的服务者。

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