西门子手机借3G突围

2005年3月，在汉诺威召开的信息技术及通讯博览会(简称CeBIT)上，重组后的西门子通信集团首次亮相便有大手笔：租用了2521平米的展台，推出6款新手机，在高中低3个价位全面出击，并宣称西门子在WCDMA (宽频分码多重存取)以及TD-SCDMA (时分同步码分多址接入)领域已经获得进展，参与了两个3G标准的外场测试。

随后，西门子通信集团市场总监王传东也公开表示：“西门子计划3年内将通信部门开发成本削减15%，其中也包括手机部门的成本；此外，公司计划近期推出十几款3G手机，包括W-CDMA手机。”

西门子在手机业务上大动干戈，被理解为是为了对抗市场的传言：“西门子准备出售手机业务。”2005年初，西门子宣布其手机业务在2004年全球出现1.52亿欧元的亏损，于是，业界猜测四起。本来业界期待着今年1月27的西门子全球股东大会上能做出明确“宣判”，但最终结局并不是重组、出售或是关闭等字样。

德式质量主张

市场传言和困难的形势并没有搅乱奥地利人Simbuerger的正常工作。4月19日，他一如寻常地来到位于上海金桥的西门子工业园，召集举行每周二的公司高层例会。

作为西门子通信集团(SAG Com)亚太区产品供应链管理总监兼上海西门子移动通信有限公司(简称SSMC)高级副总裁，Simbuerger主要负责SSMC的供应链管理工作。在他看来，西门子手机还没有到无可救药的地步，至少其典型的德国式质量主张已经赢得一片喝彩。

1993年5月，由西门子(中国)有限公司和上海广电信息产业股份有限公司、上海移动通信有限责任公司以及电信科学技术第一研究所共同投资组建SSMC，注册资本为1亿欧元。“这是SSMC发展历史上的第一个里程碑！”西门子通信集团手机事业部总裁助理郭明辉开门见山告诉记者。

虽然直到1996年8月，SSMC才正式制造出第一部手机——西门子S4系列，但是依托严格的质量主张，其手机产量逐年递增。“截止到2004年8月，SSMC的手机总产量已达到5000万部。”郭明辉对此非常自豪。

据SSMC总裁助理吴俐萍介绍，2004年SSMC的手机总产量达到1800万部，“其中90%的产品出口到欧美和东南亚，而仅有10%在华销售。”正是凭借此番产量，SSMC跃为西门子通信集团全球最大的手机生产基地之一。

实际上，SSMC的不断壮大和它一贯的德国式质量主张是相互相承的。

在SSMC手机制造车间，一组六西格玛操作要点的大幅宣传图格外引人注目。现场管理的厂长骄傲地告诉记者：“2001年初，SSMC成为西门子亚太区首家推行六西格玛的公司，如今，SSMC终于跨入西门子五大顶尖团队的行列。”

在描述SSMC组织架构的时候，郭明辉特意强调了产品质量部的地位。“质量部下设三个部门，分别是供应质量管理部、供应商质量发展部以及生产质量管理部，前两者都是对供应商的管理，另外一个注重内部的管理。”

学机械出身的魏庆是留德的理学博士，经历了四年的SSMC职业生涯，如今的她已升任供应质量管理部总监。她的主要工作便是对新产品和新项目所需原材料进行认证。“供应商是否有能力在大批量生产的条件下仍然达标尤为重要。”

由于工作上的需要，魏庆经常与供应商打交道，她向记者详细描述了SSMC的“选秀”之道。

供应商的选择(Sourcing)是SSMC的首要关注点。据魏庆介绍，要选择一个供应商，往往需要召集研发部、采购部和质量部的负责人组成临时团队，该团队会根据一定的评价标准来给候选的生产同类零部件的多家供应商评分。“评价标准主要包括商业方面的价格、技术上的持续研发能力以及供货质量和物流水平。”

临时团队将根据各个候选供应商的得分来决定谁将被引进，此后的进一步审核工作便交由供应质量管理(SQM)部门来做。“我们借鉴德国汽车行业VDA6.3质量体系，分为多个子项目给供应商进一步打分，由此给供应商排出A、B、C、D等级，然后对不同等级分类给予培训和指导。”

需要说明的是，SSMC对供应商的跟踪和考察充分体现出德国式的严谨。魏庆举了一个恰到好处的例子：研发部的工程师往往更感兴趣供应商是在何种情况下生产出来符合要求的零部件，通过考察其生产过程，从技术条款、稳定性和承诺等方面做出可行性分析(FMEA)；在潜在模式分析的基础上，还要对可能出现的风险提出防御措施，以保证供应的稳定性和大批量生产需要。

此外，SSMC还有对供应商的送货质量进行监控和定期审核，特别注意突发事件的现场处理和事件相关的审核工作。“总的来说，我们对供应商的质量管理比较成熟也很系统。”魏庆很自信地说。

值得一提的是，对供应商的管理更加系统也经历了一个过程。据魏庆介绍，最初对供应的质量评估(SQA)和发展(SQD)工作都是统一由供应质量工程(SQE)部门来完成。2004年10月，考虑到西门子手机的研发部门已经部分移师北京，加上西门子手机的全球性供应商向中国转移，SSMC才做出此般的组织架构调整。

磨合的舞姿

“我们是SSMC的供应链龙头！”作为运营计划部的经理，肖海升对本部门在SSMC中的所处地位的认识非常清楚且坚定。经过5年的计划工作，肖海升早就深谙工作内容：分解客户订单，通过物料清单(BOM)进行MRP系统运行，由此产生物料需求，然后向供应线运行部(Supply-line Operation)发出从供应商进货的指令……

“总之，就是对照现有的计划来制定将来的生产计划并保证按期完成计划。”肖总结道。不过，目睹着SSMC从2000年的10万部/月产量迅速跃升为2005年的190万部/月，给他的工作不断提出挑战。“如今我们制定的生产计划已经从6个月到每周都有了。”

当然，在终端产品客户运营部总监邱惠玲看来，运营计划部并不是孤军作战，“它和订单处理部以及物流值班管理部共同构成了客户运营部。”

据邱介绍，所谓的物流值班管理部，实际上就是监控整个生产过程，即是解决生产过程中出现的设备故障、物料短缺、物料从外仓往内仓运送以及订单本身等各种问题。

采购部和物流部都是运营部不可或缺的助手。据采购部经理陈超介绍，采购管理的难度很大，除了电阻、电容、PCB和IC等标准件外，还要对塑料件、电池、充电器、包装材料等非标准件统一采购。为保证采购质量，SSMC针对标准件采用了VMI模式，至于非标准件则是实行End-to-End模式。“如今我们有80%的采购量是通过这两者模式来操作的，剩下的20%零部件比如二极管因占用的资金小而直接备在公司的库位里。”

另据陈超介绍，对物料和零部件需求预测非常关键。“我们给整个系统设置了大约一周的安全库存，由此产生相关的数值需求，通过Web-EDI形式或SAP传输给我们的供应商。”这种操作模式也使得SSMC在与供应商的对话中取得更大的主动权。

为了缩短交货的前置期(Lead-time)，SSMC也算是费尽心思。除了在原材料和零部件采购方面的上述努力，正尝试促成“一站式”供应商出炉。

所谓的“一站式”，实际上就是复合型供应商(Chain-leader)，即能够帮助SSMC完成零部件的初级的模块化组装工作的供应商，这样一来，SSMC只需管好几个主要供应商。业内人士分析，SSMC希望借助这种模式来更好控制供应商，这同三星和伟创力(Flextronics)等通过建立工业园来笼络供应商的模式有很大区别。

“我们的交货期已经从原来的4周缩短到2周，但我们给自己定的目标是1周。”陈超对此充满信心。

同绝大多数带有洋血统的企业一样，SSMC坚决执行着物流服务外包模式。在西门子工业园内，记者看到标有西门子和Exel标志的集装箱卡车正有条不紊进出仓库。物流外包策略很快便得到中央物流部经理刘兰兰的证实。“SSMC目前的陆路运输主要由Exel来执行，而50%以上的空运出口主要是通过德国汉莎航空。”

据刘兰兰介绍，中央物流部的主要工作便是做好物流系统的规划，经常性和3PL探讨如何更好降低物流成本，通过KPI来对3PL进行日常考核。

实际上，自从SSMC在2003年10月成立中央物流部以来，运输成本已经下降了20%-30%。最近，中央物流部又出台一项举措：为克服以往各个供应商选择不同的承运商送货而带来的管理难题，根据西门子集团和Exel协议的统一价格，由Exel一家来执行运送任务。

“我们的部门分工很细，但是每个部门的磨合和协作一直都很出色。”显然，郭明辉对于SSMC的打出的这一套组合拳胸有成竹。

尴尬的市场曲线

在SSMC的里程碑时间坐标上，已经为2005年9月预留着一个位置—达到2000万部/年产量的产能。在SSMC的高级副总裁Simbuerger看来，这似乎只是一个时间问题。

然而，反观西门子手机近5年来在全球的市场表现，将在4个月后实现的这一新里程碑便黯然无光。

2001年，是西门子手机在中国大陆最风光的时候，市场份额曾高达13%，紧随诺基亚和摩托罗拉之后名列第三。然而好景不长，2002年的市场占有率急剧下滑，跌到了不足1%的进退两难境地。据以往媒体报道，西门子曾想放弃手机业务，试图用手机业务置换摩托罗拉无线网络业务，但未获得成功。2003年，西门子调整了市场策略，其手机在全球市场的销售量达到4300万部，占有率也提高了2%，达到8%；2004年的全球销售量升至5000万部，而市场占有率却跌为7%。

为何会如此起伏不定呢？分析一下西门子手机在中国的一些细节便不难发现。

在研发方面，尽管早在2000年便在北京成立了西门子惟一一个位于欧洲以外的全球手机研发中心，但直到2004年5月，第一部由北京研发中心设计的手机才投产，研发的推进速度可想而知。

据波导研发中心的一位人士透露：“波导使用很多西门子开发的平台和模块，但不知道为何，西门子的一款手机从设计到新款推出，往往需要一年左右的周期，而在波导，推出新款最快时只要6个月。”其实，除了研发反应滞后之外，西门子手机还经常会推出过于前卫的设计。“总之，西门子手机要么落后，要么太超前，似乎总是找不到合适的节奏。”这位人士总结道。

据索尼爱立信手机的一位经理分析：西门子的竞争对手诺基亚、摩托罗拉等厂商已经把生产基地放到中国的二线城市，而西门子依旧把生产基地设在综合商务成本高昂的上海浦东，这无形中增加了成本。

缺乏面向大众的营销模式也是这个工业巨子的症结之一。为此，西门子也在积极给自身的营销能力“补血”。2004年5月与波导签下长期战略合作伙伴关系的谅解备忘录，意在解决其手机的渠道问题，然而，2004年共投入超过500万欧元，对波导在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，至今的结局也是不尽如人意。

此外，组织的变革对于西门子手机的发展也有很大的影响。2003年10月，SSMC欲将公司销售和市场部转入西门子(中国)有限公司，成为西门子移动通信设备和终端的生产与服务基地。SSMC内部人士感叹：生产、服务和销售、市场的分离，拆散了西门子手机的产业链，更导致了管理上的多变性和复杂性。

借3G突围

从2004年下半年起，关于西门子手机业务将被出售或是收购的传言时有发生。然而，静心分析便会发现，西门子关闭其手机业务代价更大。据瑞士信贷第一波士顿的研究表明，西门子如果不对手机业务做出处置，2005年它可能还要面临5.5亿美元的亏损。但如果关闭手机业务部，则将花费11.7亿美元。

既然如此，不甘心的西门子会选择怎样的一种“中间路线”呢？业界似乎会从3G方面找到一线答案。

2004年10月，西门子移动集团和西门子信息通讯网络集团正式合并成立西门子通信集团，成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商。分析人士认为，西门子希望通过这一举措在整个通信领域建立起完整的产品线管理制度。

在国内，尽管一度收到各种不利传言的困扰，但SSMC一直没有出现任何混乱局面。在今年2月底举行的SSMC第29届董事会会议上，除明确了“决不放弃手机业务”的决心外，还提出进一步加强与西门子在北京终端研发中心新产品试制功能的合作(12万台/年)计划。其在北京的研发中心继续大规模招兵买马，加强研发力量。当记者在4月中旬进入西门子工业园采访时，邱惠玲还非常乐观表示：“今年的手机产量将至少维持在与2004年持平的1800万部。”

不过，业内也对西门子的3G研发速度表示担忧。据IDC的研究数据显示：2004年摩托罗拉即推出了6款3G手机，而2005年更是宣称会发布10款左右的3G手机；诺基亚2005年也宣布将会推出6款以上的3G手机新品，而西门子目前能够量产的仅有SXG75这一款，反应速度明显偏慢。为此，西门子通信部门主管罗萨尔-波利(Lothar Pauly)日前也表示，今年将至少推出两款3G手机。“我们希望能推出两款以上的3G手机，我们必须紧追其它同行。”

其实，作为业界惟一提供全套从用户终端到企业及运营商网络基础设施和服务的公司，使人有理由相信，如果能够有效整合自身的资源，西门子借助3G领域突围还是值得期待。

而对于SSMC而言，西门子手机的全球订单正逐渐向上海基地转移，如果能够借助3G一起实现突围，那又将是一次轻松的移动步伐。

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