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后来居上咖世家与星巴克上演夺食之战星巴克CostaCoffee咖世家咖啡豆-【新闻】

发布时间:2021-05-28 16:38:05 阅读: 来源:板纸厂家

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Foodjx导读:据统计,中国咖啡消费年增长率为15%左右,远高于全球的2%。按国际咖啡消费市场平均水准计算,中国内地咖啡市场消费金额约为1万亿元,但目前每年咖啡销售只有700亿元,显然市场刚刚处于井喷前夜。一改星巴克垄断中国咖啡市场的现象,CostaCoffee的竞争可谓是来势汹汹,而Costa能后来居上吗?谁跑得更快?谁走得更远?最终这一切还是由消费者来选择。 星巴克创始人霍华德 舒尔茨说他总能把握最好的时机,并请霍华德 毕哈把不可与邻居为敌的话语写进了《星巴克:一切与咖啡无关》的第七章首页。不过,这显然并不能阻止 邻居 的强势袭来。 7月2日,咖世家(CostaCoffee)在中国的第100家门店在北京首都国际机场T3航站楼正式开业。而在此前,这里却是星巴克的地盘,并曾经是星巴克在华北区盈利最多的一家店。星巴克应该感到坐立不安了。 2008年12月,麦当劳在美国西雅图星巴克总部前的一根电线杆上架了块广告牌。 4美元是愚蠢的。 上面写道。紧接着是行小字: 我们开始供应即磨咖啡。 去年8月,麦咖啡开始出现在上海、北京的麦当劳门店中。随后,肯德基也加入战团。 如果说麦咖啡尚不足惧 麦当劳在全球咖啡市场的份额目前只占到1% 但在2006年才进入中国市场的咖世家却可能对星巴克制造出真正的威胁。 来势汹汹的Costa 在咖世家的本土市场英国,双方已有过一次正面较量。星巴克于1998年将首店开在伦敦的国王路,并迅速让咖世家落入下风。但到2009年,咖世家成功翻盘,成为英国最大的咖啡连锁品牌。现在,在星巴克几乎垄断的中国咖啡连锁市场,咖世家也来了。 截至目前,咖世家在中国已拥有121家门店。其亚洲区总裁博斯邈(PaulSmith)宣称,今年底将增至170家,2018年达到2500家,他发誓要拿走中国咖啡连锁市场1/3的市场份额。 未来10年,我们新开店的数量如果只在750至1000家之间,那我会感到失望。 星巴克呢?其到2015年的目标仅是1500家。 人人都看到了中国咖啡市场的增长前景。北京咖啡行业协会资料显示,中国咖啡消费年增长率为15%左右,远高于全球的2%。按国际咖啡消费市场平均水准计算,中国内地咖啡市场消费金额约为1万亿元,但目前每年咖啡销售只有700亿元,显然市场刚刚处于井喷前夜。 不过,也许舒尔茨对此并不太在意。经历2008年后,这位2008年1月重返CEO一职的星巴克灵魂人物声称,那种只追求规模的增长已成为一种 致癌物 ,现在则要靠 必须严格遵守的纪律和自我批评的精神 ,对每一项投资 从开设新店、投广告到推出新品牌都进行定量的认真研究。 显然,这给了咖世家快速跟进的机会。进入中国市场12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育,但现在,其他对手也在纷纷抢夺此前由星巴克几乎垄断的咖啡连锁市场。去年收购太平洋咖啡的华润集团已确定1000家店的开店目标,来自新加坡的豆和茶叶(CoffeBean teaLeaf)正在上海地区强势扩张,另有中国本土一众模仿者紧随其后。 咖世家能后来居上吗? 选址的战斗 与当年麦当劳和肯德基街头对峙一样经典的是,咖世家选择了紧邻星巴克生意好的门店布局。尽管这种选址的方法与星巴克异曲同工,但是咖世家的贴身战术,不仅节省了市场分析和考察的种种工作成本,而且巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位,提高了自己的知名度。而对于黄金地段的争夺,咖世家可谓不惜血本。有业内人士透露,星巴克之所以放弃T3航站楼的绝世好位,就是因为租金上涨,咖世家拿下这个店址付出了相当高的成本。 倘若认为这就是咖世家的选址战略那就大错特错了。博斯邈说: 找到实力雄厚的中国本土公司合作是最好的发展方式。 在2006年进入中国市场之前,咖世家花了3年时间做中国市场调研,其中除了调研消费者心理、市场状况,重点的一项是选定合适的合作伙伴。 2006年,英国Whitbread集团与悦达集团各注资51%和49%,成立悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司,负责上海、杭州、南京、广州、武汉等城市的开拓与运营。2008年,华联咖世家由英国Whitbread集团与华联集团各出资50%组建,负责咖世家北京、天津、山东、辽宁、吉林和黑龙江等北方区的开拓与运营。 华联集团用70家大型超市和百货商场以及10家购物中心给咖世家提供了一条快速通道。甚至依仗华联的行业名头,咖世家能轻松获得大型高档商场的独家进驻权。 同样是合资公司模式,星巴克的伙伴美大、美心、统一,明显不具备北方区咖世家伙伴华联集团的渠道优势。更严重的是,星巴克的部分门店的租主就是华联。可以想象,星巴克从华联搬出的那一天就是咖世家进入的开始。这一天已经不远。 尤其值得注意的是,作为咖世家的母公司Whitbread集团大胆放权,让熟悉中国情况的当地合作伙伴做决策,同时用全球统一的设计要求、培训体系、运营管理等标准去控制发展的质量。 不过,咖世家也面临很多挑战,博斯邈深知,在中国的发展要与基础设施、消费市场的发展一致,不能以降低质量求速度。要达到目标的必经之路是调配好资源,在扩展的同时保持有序的经营。他说: 在很多亟待完成的事情中,最难的就是判断先做哪一个。我要很小心地分析哪件事是目前最重要的。 制造新选择 自我修正的过程,当然会让舒尔茨心情复杂。不过,咖世家与星巴克咖啡口味的反差冲击,则令他陷入另一种危机。 1999年,星巴克将美国咖啡文化带到了中国。在咖啡文化空白的中国市场,中国人欣欣然地接受了星巴克的苦和厚重的口感。不过,咖世家显然也是有备而来的。 咖世家的历史可以追溯到1978年,意大利兄弟SergioCosta和BrunoCosta在伦敦伯朗斯区旧天堂街建立了烘焙工厂。33年的岁月凝练,直至今日,运往全球各地包括中国地区的咖啡豆仍旧出自该厂。咖世家是第一家体现 从豆到杯 理念的咖啡连锁品牌 从原豆的采购、存储、混合、烘焙、研磨,到制作咖啡,没有任何第三方参与。 咖世家将传统的意式烘焙法加以改良,采用缓慢烘培法,用22分钟左右来唤醒每一颗咖啡豆的天然香气。 尽管这样做会大大降低产量,但这比一般方式烘焙的咖啡豆口感更为醇和,尤其是避免了高火短时间烘焙出来的焦苦味。 咖啡烘焙大师每星期监督烘焙大约35吨咖啡。在烘焙车间里,咖世家的全球首席品鉴师詹纳罗 佩利西亚(Gennaro)与团队每天对咖啡样品的酸度、醇度、甜度、苦味和香气进行精密检查、杯测和记录,然后决定是否允许运往世界各地的门店。2009年,咖世家在伦敦劳埃德保险社为詹纳罗的舌头投保1000万英镑(约合人民币1亿元)。 一杯完整的咖啡体验还包括与环境交互的感受。在设计上,咖世家的后台呈半开放状,顾客可以全方位地看到咖啡豆变成一杯咖啡的全过程。手工咖啡炮制过程所产生的:咖啡的香气、打奶沫的嘶嘶蒸汽声、调制器具的碰撞声等都是难以复制的体验。 咖啡大师是咖世家基层监控的灵魂人物。他的职责包括监控门店咖啡品质、指导别人、负责门店的咖啡出品。按照每个门店规模的不同,通常配备1至5个咖啡大师。咖啡师的身份很容易通过衣领上的豆子辨认,戴一颗豆的是咖啡师,两颗豆的是咖啡大师。 完全迥异于星巴克的口味,咖世家的咖啡豆由于烘焙浅,味道清淡且比较完整;而星巴克咖啡豆的烘焙深,口感苦且比较厚重。而对于两种口味的评判,哥伦比亚咖啡协会驻华总代表吴佳航说: 烘焙浅对咖啡豆的质量要求更高,因为焦的味道会掩盖原有的品质或瑕疵。换句话说,我要品尝一杯好咖啡,不会是烘焙深的。 这也让咖世家的处境十分危险,它等于拿自身的口味挑战整个市场。面对这样的情况,吴佳航说: 咖啡的消费者会向追求咖啡品质的方向去演化。当这不只限于星巴克时,消费者在对比中有更多的选择。 另一种选择 对咖啡工艺的回归,也促使咖世家必须接近甚至超越星巴克体验文化。 星巴克认为人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间。现场精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等配套设施,力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围,让喝咖啡变成一种生活体验,不仅在消遣休闲而且还能体验时尚与文化。 如果三四个人一起去喝咖啡,星巴克就会为这几个人专门配备一名咖啡师。顾客一旦有任何问题,咖啡师会耐心细致地向他讲解,使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时,体会到星巴克所宣扬的体验文化。 不过,现在咖世家也能做到这些并有所超越。不同于星巴克强调的家与公司之外的 第三空间 ,咖世家极力营造的是 家 的感觉,这也区别于当年麦当劳打造的快餐的 家 。 乘兴而来时,有人分享;满腹委屈时,有人倾听。甚至不用开口,咖啡师就会把那杯常点的咖啡送到面前。 吴佳航说: 虽然,这与星巴克的熟客文化形式上区别不大,但我个人感觉咖世家的店面氛围更亲切更像回到家。 从表面上看,咖世家复制了星巴克的体验文化。实际上,咖世家是将享受家庭文化与手工咖啡的感觉完美融合。这也正符合他们印在卡片上的口号:提供无与伦比的咖啡体验。 早到中国的星巴克占有先天的优势,但和数年前的英国一样,那时候星巴克还是第一大咖啡品牌,现在咖世家已经成为英国人的首选。 博斯邈说: 谁跑得更快?谁走得更远?最终还是由消费者来选择。

(来源:城市经济导报)

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